Das Kloster des Durchdenkens – wer die
Dinge nicht sauber durchdenkt, scheitert
Bevor es an die Umsetzung der Strategie geht, gilt es den Hauptgrund für das Scheitern von Strategien beiseite zu räumen: Die Strategie muss in konkrete, fassbare und damit für das operative Management klar umsetzbare Einheiten heruntergebrochen und durchdacht werden. Und zwar so, dass alle sehen, wie die „Umsetzungs-Puzzlestücke“ ineinander greifen werden.
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Die zukünftigen Bereichsleiter übernehmen die Zukunftskonzepte und konkretisieren sie mit Hilfe eines von Ihnen zusammengestellten internen Teams. Anschließend stimmen die Bereichsleiter gemeinsam mit dem Konzeptions-Team die Bereichskonzepte aufeinander ab.
Stellen die Konzepte deutlich dar, wie der strategische Beitrag der Bereiche aussieht, wie man sich dafür aufstellt und was der Masterplan zum Erreichen des Zustandes ist, so haben sie den notwendigen Reifegrad erreicht.
Die erarbeitete Strategie wird auf ihre wenigen wirklich entscheidenden Eckpfeiler und ihre Kernbotschaften komprimiert (Strategie-Kondensat). Sinn und Zweck ist es, diejenigen Elemente herauszuarbeiten, die jetzt der Organisation nach und nach „in Fleisch und Blut“ übergehen sollten.
Es gilt, aus der abstrakten Strategie etwas zu formen, unter dem sich jeder im Unternehmen in Bezug auf das aktuelle Geschäft etwas vorstellen kann, sodass er versteht, wohin die Reise geht. Dies ist das Fundament für den gesamten weiteren Prozess.
Mit Hilfe der Unternehmensdiagnose werden die richtigen Wirkzusammen-hänge, Ursachen und Stellhebel, die für das Strategie-Konzept und seine Umsetzung bedeutsam sind, ermittelt.
Hierzu setzt sich das Konzeptions-Team ganz bewusst mit den Einschätzungen aller Mitarbeiter im Unternehmen auseinander, um abseits eigener Meinungen und „offizieller“ Strukturen den Status Quo des Unternehmens, seiner ungeschriebenen Gesettze und Wirkzusammenhänge kennenzulernen.
Durch das Konzeptions-Team wird jeder Bereich einmal „zentral“ geplant und durchdacht, indem ein einheitliches Ergebnisformat beschlossen wird. Der notwendige Detaillierungsgrad hängt dabei von der Strategie, der aktuellen Unternehmenssituation und der Kompetenz des Managements, d.h. der zukünftigen Bereichsleiter, ab.
Dargestellt werden muss in diesen Konzeptionsvorgaben, wie die strategischen Vorgaben unter Einhaltung der Ziele für das operative Geschäft vom jeweiligen Bereich eingehalten werden.
Als Kern des Strategie-Konzeptes werden hier vier bis acht Modelle erarbeitet, die schlüssig und komprimiert darstellen, wie die Organisation als Ganzes zukünftig funktioniert (Unternehmenskonzeption). Unentbehrlich sind dabei das Unternehmensmodell, Wertschöpfungsrad, Organisations-modell sowie Führungs- und Steuerungsmodell. Ob noch weitere Modelle, wie z.B. ein Sourcing-Modell benötigt werden, hängt von Ihrer Strategie ab.
Wichtig ist, die Modelle so schlank wie möglich zu halten, indem Sie sich immer wieder vor Augen führen, wozu die Modelle erstellt werden.
Wen brauchen Sie, um mit operativem Know-how die Strategie „herunter-zubrechen“, bestehende Strukturen hinter sich zu lassen und im Sinne der Strategie neue Strukturen zu entwerfen?
Für das Konzeptions-Team sind Menschen gefragt, die sich vorstellen können, wie alles nachher entsprechend der neuen Strategie funktionieren und ineinandergreifen muss. Sie sollten den Mut haben, Bestehendes auf den Prüfstand zu stellen – also echte Veränderer, die bereit sind, bei sich selbst mit den Veränderungen zu beginnen.
