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Wir machen die Komplexität im Spannungsfeld von Strategie, Organisation, Produktivität und Führung für unsere Klienten beherrschbar.
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Wer zukünftig nicht lernt, verstärkt strategisch zu denken und zu arbeiten, wird in einer komplexeren, stärker verzahnten und global agierenden Welt, in der Prognosen keine nennenswerten Halbwertzeiten haben, nicht bestehen.
Was finden wir in der Praxis? Methoden und Vorgehensmodelle werden ihrer selbst Willen angewendet. Der "Außenwelt" wird größtes Augenmerk geschenkt, der Blick nach innen regelrecht vernachlässigt. Möglichkeiten werden übersehen und Optionen gezogen, die niemals umsetzbar sind. Daten und Analysen stehen im Vordergrund, nicht strategisches Denken. Strategisches Arbeiten wird strategischer Planung gleichgesetzt. Reports werden dicker und die Auswertungen immer „ansehnlicher“. Echte strategische Alternativen werden weder gesucht noch bewertet, zu schnell sind Manager mit der "offensichtlichen“ Strategie zufrieden.
Strategie heißt für uns, sich einigen einfachen, teilweise nicht trivial zu beantwortenden Fragen zu stellen: Was genau ist eigentlich mein Geschäft? Wo stehe ich in diesem Geschäft? Wieso stehe ich dort? Was sind meine Strategie-Optionen? Wo will ich zukünftig stehen? Und welche Wege kann ich gehen, um dahin zu kommen? Dabei kommt es darauf an, aus Strategie-Konzepten, Vorgehensmodellen und Werkzeugen die wenigen richtigen Strategie-Elemente auf die richtige Art und Weise (weniger ist mehr) anzuwenden, attraktiven Strategie-Optionen zu finden, zu bewerten und eine belastbare Umsetzungsplanung abzuleiten. Das beherrschen wir!
Sowohl Außen- wie Binnenkomplexität nehmen mehr und mehr zu. Kann man sie reduzieren? Wie kann man sie besser beherrschen oder kann man sie überhaupt beherrschen?
Mit diesen Fragen haben wir uns in den letzten Jahren sehr intensiv auseinandergesetzt. Und aus zahlreichen Komplexitäts-Management- Projekten können wir sagen: Ja, es gibt Ansätze dafür. Die Hebel zur Komplexitätsbeherrschung sind dabei sehr unterschiedlicher Art. Sie reichen von "harten" Komplexitätstreibern, die eliminiert oder steuerbarer gestaltet werden müssen, bis hin zu "weichen", sehr schlagkräftigen Hebeln wie Arten der Zusammenarbeit oder Vertrauen, die sukzessive
zu etablieren sind.
Klar dabei ist, dass mit etablierten Methoden, Entscheidungshilfen und Denkansätzen Komplexität nicht beherrscht werden kann. Hier eröffnen Modelle und Methoden aus der Forschung, die wir in die Praxis transportiert haben, ganz andere Möglichkeiten.
Ein Kardinalfehler in diesem Zusammenhang: Komplexität ist nicht immer negativ! Im Unternehmen muss zumindest die Komplexität, die mein Geschäft erfordert, abgebildet werden. Gelingt dies geschickt, schaffe ich einen Wettbewerbsvorteil! Wird sich die Welt "zu einfach" gemacht, verliert man. Zusammengefasst: Nur so viel Komplexität wie nötig. Doch in der Realität gibt es in Unternehmen jede Menge unnötige interne Komplexität, die gnadenlos eliminiert werden kann.
Produktivität gefällig? Niemand würde diese zugegebenermaßen etwas rhetorische Frage mit „Nein, danke!“ beantworten. Wie sieht jedoch der Beitrag von jemandem aus, der der Überzeugung ist, dass niemand Ihr Unternehmen besser kennt als Sie selber und Ihre Mitarbeiter?
Zu Ihnen: Mit unserer „hart aber herzlich“-Reflektion arbeiten Sie und Ihre Führungskräfte mit uns „am“ statt „im“ Unternehmen. Ein systematischer, kritischer und durchaus provozierender Blick in den Spiegel stellt Ihr gesamtes "System" in Frage. Sie bekommen Ideen und Anregungen und werden mit Ansichten und Szenarien konfrontiert, die sonst gar nicht oder wegen politischer Interessen-unterschiede nur schwerlich auf den Tisch kommen.
Zu ihren Mitarbeitern: Gerade hier steckt häufig enormes, ungenutztes Potenzial. „Saugt“ man mit Methoden des Komplexitäts-Managements und der Kognitions-Forschung aus den kontroversen Sichten Ihrer Mitarbeiter das unternehmerische Wissen ab, modelliert es auf intelligente, für alle Beteiligten nachvollziehbare Weise und setzt es zu den strategischen Sichten und Realitäten des Marktes und Wettbewerbs in Beziehung, führt dies zu den wenigen entscheidenden Stellhebeln für mehr
Produktivität. Ohne aufwändige Analyse-Projekte kann Unnötiges gezielt eliminiert und Bestehendes „pragmatisch“ optimiert werden.
Richtig gute Führungskräfte und Manager begegnen uns ehrlich gesagt selten. Die Gründe dafür sind vielschichtig und der Versuch, dies systematisch herzuleiten würde den Rahmen dieses kurzen Textes sprengen. Doch allein diese Tatsache ist aus unserer Sicht ein massives und ernst zu nehmendes Problem. Denn gute Führung und gekonntes Management sind die einzigen wahren Hebel, um Strategien erfolgreich umzusetzen, für Begeisterung und Zugkraft im Unternehmen zu sorgen und in dessen Sog Einzigartigkeit und Produktivität zu schaffen.
Auch viele Aufsichtsräte und Top-Manager, die uns begegnen, beklagen die Kompetenz ihrer Führungskräfte. Was ist also so zu tun? Im Austausch „Bessere“ finden, ist keine wirkliche Alternative. Vielmehr sind es zwei Bereiche, an denen anzusetzen ist: Erstens ist ein Führungssystem und darauf aufsetzend eine Führungskultur zu etablieren, die effektives Management überhaupt erst möglich macht. Denn häufig erzeugen Führungssysteme genau das Gegenteil! Dies ist zwar
leichter gesagt als getan, aber es gibt durchaus Ansätze und Möglichkeiten, dies gezielt herbeizuführen.
Zweitens ist darauf aufsetzend das Handwerkszeug guter Führungsarbeit zu vermitteln. Freiräume und Entwicklungsmöglichkeiten sind systematisch zu schaffen, um die Entwicklung jeder einzelnen Führungskraft, und damit der Entwicklung der Managementkompetenz insgesamt, eine Chance zu geben.
Mit „Smart Management“ und „Dialektik für Manager“ können wir unseren Beitrag dazu leisten.
Veränderung ist die Umsetzung der „Mind-Strategy“. Im Vergleich zur "Business Strategy" geht es nun mehr darum, die Einstellung, das Denken und damit das Selbstverständnis der Organisation im Sinne einer neuen Strategie zu verändern. Es ist also weniger ein Tuning an den „äußern Schalen“ einer Organisation (der Strategie, den Zielen oder Abläufen), sondern eine Transformation.
Notwendig wird dies immer dann, wenn eine neue Strategie mehr als eine normale Fortschreibung i.S. der strategischen Planung ist. Es wird eine neue Position angestrebt! Klartext: Ein echter Strategiewechsel steht an. Es gilt, bedeutende Chancen zu Nutzen und/oder ernste Risiken abzuwenden.
In der Regel sind Organisationen nicht sonderlich geübt in derartigen substantiellen Strategieumsetzungen. Globale und wirtschaftliche Trends werden Organisationen aller Couleur immer mehr dazu zwingen, die eigene Wandlungsfähigkeit in diesem Sinne als Kompetenz auszubilden.
Entscheidungen, ob strategisch oder operativ, werden in einer global vernetzten, sich immer schneller verändernden Welt zunehmend komplexer. Ihre Umsetzungen sind folglich alles andere als trivial. Das Management-Handwerk ist anspruchsvoll geworden. Nicht nur die „externen“, sich stets wandelnden Faktoren müssen als „Kontext“ immer wieder neu begriffen werden. Auch die internen Komplexitäten der eigenen Organisation mit ihren Ressourcen, Strukturen und Prozessen nehmen kontinuierlich zu.
Diese Komplexitäten, die sich im Spannungsfeld von Strategie, Organisation, Produktivität und Führung auftun, für unsere Klienten beherrschbar zu gestalten ist unser Anspruch. Das bedeutet nicht immer Komplexitätsreduktion. Denn wenn Komplexität beherrscht wird, kann sie etwas wunderbares sein: Ein Wettbewerbsvorteil.
Unser Beratungsansatz ist davon geprägt anfänglich gemeinsam mit unserem Klienten das Problem zu durchdringen. Erfolg wird am Anfang entschieden! Methoden der Komplexitätsforschung, des vernetzten Denkens und exzellente Moderationsfähigkeiten sind dabei unser Handwerk. Gleichgültig ob im Szenarien-Management, der Strategieentwicklung, deren Umsetzung, Organisationsveränderungen, der „Change-Navigation“ oder Produktivitätssteigerung: Nach der Problembestimmung geht es an
die Identifikation der wenigen entscheidenden „Stellhebel“. Nur die Konzentration auf Weniges sichert den Erfolg. Es muss das richtige „Wenige“ sein.
Diese „Stellschrauben“ sitzen nicht selten in Sphären, die zuvor alles andere als offensichtlich waren. Unser Kompetenz-Mix lässt stets ein Vorgehen entstehen, das den geradesten Weg zum Ziel nimmt. Mit den Methoden und Werkzeugen, die zu unserem Klienten und der Situation passen. Wir sind am Ende nur an einem interessiert: Ergebnissen!
Aus den Bereichen Trends / Entwicklungen, Literatur und Werkzeuge / Methoden stellen wir regelmäßig neue Informationen für Sie bereit.